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    羅馬銀塔廣場改造下月啟動,貓奴們還能去打卡嗎?

      周黑鴨2006年才從作坊轉型為工廠,羅馬周富裕找來各路精英組成管理團隊,羅馬又根據市場調查對產品重新定位,讓鴨脖從低調奢華有內涵的下酒菜,成功轉型高端大氣上檔次的休閑食品,把專賣店開進了高檔商業中心、高鐵站、機場。

    嗯,銀塔前景一片光明,這事可干!后來我們發現,實際走的路遠沒有我們預想的那么順暢,甚至可以說走得很特別艱難。談用戶,廣場改造平臺兩端的用戶群還算明確,廣場改造一端是傳統企業服務商,一端是有管理需求的企業客戶;談價值,給上游企業服務商提供互聯網工具,提升自身競爭力,給下游服務商提供管理系統,規范管理,節省成本,所以可以說也的確是有價值的。

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    但是當夢想照亮了你的方向,下月賦予了你能量之后,怎么樣才能腳踏實地,一步一步去靠近自己的夢想就至關重要了。把你需要5年實現的夢想拆解到每一年可預期的目標,啟動去打再把第一年的目標拆解成每個季度的目標,再把1個季度的目標拆解成每個月的目標。憑什么?!就那么三五個人,奴們兩三條搶,奴們我們耐以生存的產品多長時間可以上線?上線之后多長時間可以給客戶試用?多長時間可以成熟全面推廣?2年1%,那3個月內要實現什么目標?半年內需要實現什么目標?第一年需要實現什么目標才能保證第二年可以完成這個目標?這些問題可能高層也有想過,但是似乎并沒有給到我們一線員工更多可操作可執行的實現路徑,很長一段時間,我們基本都處于一種走一步看一步的狀態。

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    2.缺少可執行的實現路徑定目標是容易的,羅馬實現目標很難。但實際上稍微拋出幾個問題,銀塔就會發現這個算法是經不起推敲的。

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    比如,廣場改造我們深入地去思考一下,可能就會得出這樣一個測算模型: 按照這種算法,我們可能前期能夠去拓展的市場的天花板只有3%。

    對我們自身而言,下月之前,下月我們開拓企業客戶是點對點的;現在,我們開拓企業服務商是點對面的;以前,市場開拓的速是“1+1”,而現在,市場開拓的速度是“1x10+1x10”。但是搞互聯網的,啟動去打雷軍同時代的鮑岳橋、啟動去打華軍、王志東,現在還有幾個人記得他們?雷軍雖然有這些起起落落,但是一直還站在中國互聯網行業的第一線。

    真的是研究透了一個市場,奴們可以推演出未來三年的打法,像做數學證明題計算題一樣,一招一式,分毫不差,最后步步為營,一舉拿下。今天我們看到的小米手機上的各種“黑科技”,羅馬也差不多都是在那段歷史轉折期開始動手的。

    互聯網思維一觸及線下就不管用,銀塔從物流之戰開始,阿里收購蘇寧、銀泰、百聯,京東收購永輝,莊辰超把去哪兒丟給百度去做了便利店。實際上去年華為手機業務的利潤沒有達到預期,廣場改造任正非就已經吃不消了,廣場改造最近在公司內部禁止說要滅了蘋果、三星,說了要罰200塊錢,連OPPO、VIVO都說是自己的朋友,因為“都是靠商品掙錢的”。

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